0755-8359 0008
新闻中心
关注精盈,统揽全球人才资讯
人是活的资本,绝不能让人才静态而舒适
来源:华夏基石e洞察 | 作者:jingyingrencai | 发布时间: 2020-10-09 | 27 次浏览 | 分享到:
2010 年,任正非在华为新年晚会上的致辞中提道,“宰相必取于州郡,猛将必发于卒伍”。华为的人才发展机制,本质上是一个建立在实践基础上的选拔和淘汰机制。选拔干部不能像诸葛亮选马谡那样,选出一个没有实战经验的人。一个人要具备基本的工作能力、企业的通用能力、所在领域的专业能力和岗位角色的作业能力,这几个能力迭加起来才能有效开展工作。而没有实践,是不可能获得这些能力的。
  企业的生命是由人才决定的。要吸引人才,企业就必须让人才看到企业的未来;要留住人才,就必须让人才有发展的机会。华为重视人才的选拔,更关注人才的发展和经营。
  
  一、人才发展的最高标准是实践
  
  2010 年,任正非在华为新年晚会上的致辞中提道,“宰相必取于州郡,猛将必发于卒伍”。华为的人才发展机制,本质上是一个建立在实践基础上的选拔和淘汰机制。选拔干部不能像诸葛亮选马谡那样,选出一个没有实战经验的人。一个人要具备基本的工作能力、企业的通用能力、所在领域的专业能力和岗位角色的作业能力,这几个能力迭加起来才能有效开展工作。而没有实践,是不可能获得这些能力的。
  
  1.干部“取于州郡”
  
  在华为有这样一种实际情况,机关干部的系统思维能力要比一线干部强,原因是机关干部天天看到的信息不一样,他们既能看到不同区域,又能看到高层运作。但由于不了解前线,机关干部对前线提出的一些诉求很难感同身受,容易导致管理过度和瞎指挥现象,结果就是管控有余而服务不足。
  
  华为解决这个问题的办法是:机关干部必须“取于州郡”。“取于州郡”的干部未必都能够适应机关的工作,毕竟“诸侯好当,京官难做”,但没关系,实在当不了“京官”的,再去当“诸侯”也无妨,总有能当好“京官”的。坚持这样的导向,一些聪明的京官就知道该怎么做了,开始自觉到州郡去接受历练,如此就形成了一个人才流动的正循环。
  
  长此以往,企业就用不着“取于州郡”了,有实战经验的干部也不再是组织中的稀缺人才。他们不断从前线涌现出来,使人才队伍从“取于州郡”的困局转变成为“起于州郡”的良好局面。所以人才要发展,通过实践不断循环很关键,不要一想到人才发展就是纵向发展,横向流动同样是一种满足员工发展诉求的重要方式。
  
  一提到人才发展,很多人就自然联想到集训,但集训是训不出人才的。人的成长需要实践环境,在实践环境中自我发展。人才通关模式既是人才选拔的环境,也是人才发展的环境。
  
  应届毕业生一到华为,都要按照专业领域进行分营训练,到实践环境中去训练,训练分三个方向:
  
  “一营”中接受训练的是全体新员工,他们要到客户现场去安装设备。因为在未来,不论这些员工是从事研发工作还是从事市场岗位,首先都要知道产品在客户那里是怎么工作的。这个过程大概要6 个月。
  
  “二营”中接受训练的是市场人员。市场人员有两个实践环境,一个是客户接待,一个是展厅讲解。每个环节都要几周的训练时间。
  
  “三营”中接受训练的是研发人员。研发人员的实践环境就是具体的研发任务。很多在课堂上要讲解半天的内容,到了现场,其实没那么难掌握。
  
  通过这样的实践培训,这些新加入华为的员工才能真正体会到华为的工作流程,而企业也可以通过这样的训练选拔出适合不同岗位的人才。
  
  2.人才发展在创造业绩增量中完成
  
  华为通过新员工业务实践,把秀才训练成士兵;通过项目实践,把士兵训练成士官;通过轮岗实践,把士官训练成尉官和校官;通过战役实践,把尉官和校官训练成将官。
  
  我们再用一个例子,完整地解构一下实践与人才发展的关系。某家连锁经营企业,每年约扩张100 多家门店,至少需要发展100 多名门店经理。企业沿用的做法是:分批次从现有门店抽调业务骨干,组成集训班,经过几周集训后,再陆续将这些业务骨干分配到新的门店。
  
  这应该是很多企业的惯用做法。暂且不说这种集训模式是否有效,单算经济账,其带来的直接后果就是推高了企业成本。一方面,脱产学习并不直接产生任何经济价值,反而消耗了企业价值;另一方面,门店扩张具有随机性,很难实时与集训计划相适配,这就会导致集训结束后,很多人需等待较长时间才有机会上岗,这些时间本来是可以用于创造价值的,现在反而成了企业的成本。
  
  再粗略估算一下,企业每年需要支出集训成本数百万元,还不算这些业务骨干从门店抽调出来后的机会成本。也就是说,企业每年至少需要几千万元甚至上亿元的营业收入,才能支撑这笔成本开销。对一家主要通过扩张门店来实现增收的企业来说,这显然得不偿失。关键是钱花了,却未必奏效,因为没有任何证据能够证明,人才可通过集训方式批量生产。
  
  不少从事人才发展工作的人都容易产生一种错觉,以为教了别人很多东西,别人就应该合格了。人才发展的最高标准应该是实践。学习的原动力是人们在实践中产生的克服障碍的需要,需要激发动机,动机才会产生动力。集训模式之所以达不到效果,就是因为它游离于实践之外,是单纯的知识传递,很难激发动机,产生动力。
  
  认识到这一点后,该企业将人才发展集训模式调整为在门店见习模式,明确门店经理的基本能力由几项关键经验习得而来,比如,开发客源、异业合作、服务创新、业绩改善、团队组建、副理当班等。企业要求所有发展对象直接在所在门店就地习得上述经验,并为每个人建立了一张成长记录卡,记录每项关键经验的实践时长、验收标准以及应掌握的流程、工具、方法等。成长记录卡可用来为他们提供成长路径导航。实践过程中的应知部分主要靠自学和自测来完成,应会部分主要看每项关键经验习得后的业绩表现,由门店经理负责评估验收,并在成长记录卡上做好记录。
  
  事实上,这种方式就借鉴了华为员工的成长模式,它的好处是多方面的。
  
  第一,在创造价值的业务流中自动实现了人才流,不需要额外增加人才发展成本。
  
  第二,学以致用,通过“学”和“习”的有机统一,在实践中将知识内化为能力,让人才发展有效率、有效果。
  
  第三,不脱产,避免了资源浪费。
  
  可见,真正有效的人才发展方法是在创造业绩增量的过程中自然完成的。那么掌握了各项关键经验,是否就意味着员工达到了岗位要求呢?也不能这么认为。因为在门店不等于在岗,准确地说,在门店见习只是对未来在岗见习的关键行为过程进行仿真模拟,并非未来在岗的真实景象。人才是否达到未来岗位的要求,只有通过未来在岗考察才可以证明。在考察期内,发展对象只有达到了组织期望的业绩表现,其胜任力才可以被组织正式认可。到这一步,我们才可以说员工走完了一个完整的人才发展过程。当然这是从狭义和管理的角度说的,如果从广义的角度说,人才发展其实覆盖了员工的整个职业生涯,每天的实践过程都是在促进员工的发展。
  
  二、要滴灌,不要漫灌
  
  人才发展靠实践,但并不是完全不需要集训。训战结合,以战为主,以训为辅,关键是对谁集训、集训什么,以及如何集训。
  
  人为什么需要知识?因为未来不同于过去,所以集训要对准那些拟安排到未来岗位的人,以及要承担未来工作压力的那些人,适当地给他们一些启发,但要滴灌,不要漫灌。滴灌就是讲求实效,漫灌就是无的放矢。对于那些在当前岗位上得过且过、不求上进的人,集训纯粹就是浪费钱。
  
  1.华为选、用、留、育的人才发展逻辑
  
  华为人才发展的逻辑几乎和所有的企业都不一样。很多企业是选、育、用、留,华为的逻辑则是选、用、留、育,把“育”放在了最后(见图4-4)。前面已经讲过,人才发展要有一套筛选机制,但筛选出来的人合适不合适,要经过一段时间的试用才知道,这就是华为为什么要用经验来检验能力,经验就是试用。
  
  在华为,只有经过了“选”和“用”两关考验的人才值得留,把他们留任到更有挑战性的新岗位。同样,那些留任新岗位的人理应得到育。由此可知,华为的这套人才发展逻辑是完全自洽的。
  
  那么为什么其他企业的人才发展逻辑有问题呢?原因就在于企业把人选出来以后,也不知选对了没有,马上就浇水,大水漫灌,结果浇错了浪费钱不说,关键是没有效果。有的人天生就是一株小草,你拼命浇水,最后只能长成大草,成不了参天大树。
  
  华为对此有着深刻的认识,因此在华为的人才布局当中,“筑巢引凤”的方式已经过时了,现在则是“为凤筑巢”。
  
  第一,在选人方面。华为在选人时,通常使用的是STAR2 行为面试法。其中,“S”表示situation(景象),指参加的面试的人以前的工作情景等;“T”表示task(使命),指面试的人曾经承担的工作使命或职责;“A”表示action(办法),指面试的人在以前的工作中采用的各种处理问题的方式方法;第一个“R”表示result(结果),指面试的人曾经做出过怎样的成果;第二个“R”表示reflect(反思),指面试的人从中有什么总结思考。
  
  通过这样的面试,华为就能了解到参加面试的人曾在什么情况下,承担过哪些责任,采用过哪些措施,解决了哪些问题,其核心就是弄清面试者在一些关键场景中处理问题的能力。
  
  第二,在用人方面。企业经营管理的核心是绩效,没有绩效,企业就无法生存。所以,华为在用人方面强调的是绩效产出,也就是看员工能为企业创造多少绩效。任正非曾强调,华为的人才必须“根据当期产量多少来确定基本评价,根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献,两者要兼顾。没有当期贡献就没有薪酬包,没有战略贡献就不能提拔”。
  
  第三,在留人方面。企业要靠什么留住人才?一般有三种方法:感情留人、薪资留人和事业留人。
  
  在华为,一切报酬都要基于员工为企业所做出的贡献来决定。过去华为采取的是评价分配制,也就是先对员工进行考核,再“切蛋糕”;现在华为提出了获取分享制,将从前的“给人发工资”改为“给事发工资”,也就是根据员工的绩效结果给出薪资。干得多、干得好,提升就快,拿的薪水就多,以此来激发员工的积极性,保证公司的持续发展。
  
  第四,在育人方面。在这方面,华为采取的措施是训战结合。为了培养出未来能打胜仗的战士,华为将“战场”搬到了华为大学的讲堂里,让学员们从实战出发,用自身的战斗案例来检验自己的能力。所以华为大学在培训员工时,要围绕着实际的工作场景进行,使学员们能清楚地了解到实际战场中会遇到的问题。之后,再将这些训练过的人投放到真正的战场上,让他们去经受历练和考验,训练他们的实战能力。
  
  与此同时,当一批能力较强、表现优异的员工“出师”后,企业还要求他们负责带新人,并且规定,只有教会了徒弟,自己才有资格晋升,以避免一些老员工担心日后徒弟抢自己的饭碗,不好好带人的现象。通过这样的发展逻辑,华为的人才队伍就慢慢建立起来,并不断发展壮大了。
  
  2.根据岗位要求,精准滴灌
  
  华为的新员工入职后,有一周左右的时间参加企业文化集训,这就是滴灌。员工参加项目实践之前,有一周的项目案例教学,华为把以前成功的项目写成案例,老师带领学员“重走长征路”——重新走一遍项目过程,把自己的思考和实际情况做比较,找到自己在方法论上存在的不足。新员工学完以后,再接受任务令,开始具体的项目实践。
  
  升职到中层干部后,会有两周左右的时间参加管理哲学学习,以帮助他们理解公司的政策导向。整个学习内容都是学员自己在管理工作中发生的具体案例和问题,自己整理出来,然后大家一起进行小组分享和讨论。这种分享和讨论没有对错之分,完全是一种非常开放的研讨。老师只是引导员,发表的也是个人的管理体悟。
  
  华为认为,企业大学不能像外面的大学那样成天教原理性的知识,否则把员工送到大学去读书就好了;企业大学要教精神和方法论。同时,企业大学也不应该有老师,否则这些脱离了业务实际的老师,他们的认知高度会限制人才的高度。所以,在华为企业大学中参与教学的老师都是从各业务领域中请来的专家。这些有着丰富实战经验的老师,会积极跟学员分享他们成功的实战经验和方法,让优秀的人来发展更优秀的人。
  
  三、人才发展不是培植英雄
  
  任正非曾指出:“我们正面临着历史赋予的巨大的使命,但我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山,就是后备干部的培养。”
  
  所以,华为的人才培养和发展从不会搞成少数英雄人物的狂欢。就像华为的赛马机制,就是适用于所有人的,每个人都是上一级的后备军。想做将军,就必须实打实地干出来才行。谁有机会进入某个赛道,也要凭自己的本事。
  
  1.对每个人开放的人才系统
  
  华为一直都倡导开放的用人态度,所建立的人才系统也是对每个人开放的,大浪淘沙,能上能下。
  
  经过30 多年的发展和探索,华为明白,如果企业直接圈定一部分人,说他们就是后备人才,其他人不是,这就是唯心主义,是自我封闭的系统。因为一旦有了圈子,人就往往只想着两件事:圈子里的事情和圈子外的事情。圈子里面的人感觉受宠若惊,反而放松了对自己的要求,自觉已经做得很好了;圈子外面的人却感觉受了冷遇,心想再多的努力也是白搭,不如放弃努力。一个不做加法,一个在做减法,这样的人才发展系统就是在给企业开倒车。企业需要的是群体奋斗,因此人才发展不是培植英雄,而是要创造一种前赴后继的动能。
  
  为此,华为在对接班人问题上是这样定义的:“接班人是广义的,不是高层领导下台就产生个接班人,而是每时每刻都在发生的过程。每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为,是不断改进、改良、优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人,接班人都要承认这个核心价值观。”这段理性与平实的定义,非常精确地阐述了华为的接班人理念,包含了丰富的哲学思维、管理思想和远见卓识,但真正读懂了这段话的人却寥寥无几。
  
  表面上看,华为要表达的是想找什么样的人做接班人的问题,实际上华为时刻都在培养接班人。每一个进入华为的员工,学历、资历都会自动消失,一切都依据员工的实际能力、承担的责任和创造的价值来进行考核、识别,继而将他们分配到最合适的岗位上去磨炼。而华为正在通过这种方式建立一种思想导师的培养制度,从新员工开始,就为他们渗透这种接班人的理念和思想,使每一个员工都成为上一个组织的接班人,最终将这一制度从思想上固化下来。
  
  所以,每一个进入华为的人,都会成为不同组织、不同岗位上不同人的接班人。只有每个人都抱着这样的信念,华为才会稳健地前行、发展。
  
  2.华为人才的双金字塔模型
  
  任正非曾强调,在大数据时代,企业要赢得市场竞争的胜利,就必须在数据制高点上抢到一定的市场份额。而赢得胜利的基础就在于改良人才金字塔的结构,使人力资源政策能够支撑起企业的崛起。
  
  为此,任正非表示,在具体做法上,应该拉伸人才金字塔的顶端,让外面的优秀人才有进入的空间和机会。最终,华为沉淀出了一个分层分类的人才序列——双金字塔模型(见图4-5)。
  
  这个双金字塔的上面是平的,因为华为认为,如果人才金字塔是尖的,说明公司是个体领导,不是群体领导,而个别人犯了错误,往往会导致一个公司的灾难。华为的轮值CEO(首席执行官)制度,就是一种自我批判的制度,是一种防止人为错误的自我纠错机制。
  
  双金字塔最上面的人叫思想领袖,他们要不断思考公司未来面临的机会与挑战;他们要创造思想,并对思想进行自省;他们要与宇宙对话、与哲学家对话、与自己的灵魂对话。就像任正非所说的那样:“一杯咖啡吸收宇宙的能量。”按照彼得·德鲁克的观点,“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制”。因此,一个企业的成功,本质上是企业家自己的心灵觉醒。
  
  在双金字塔顶层思想领袖下面的是战略领袖。战略领袖的作用是把思想领袖创造的思想翻译成业务语言,再通过战略规划与执行,变成战略落地。位于思想领袖和战略领袖下面的是商业管理者、职能管理者和业务专家,这些人构成了金字塔的内部结构。如果说思想领袖和战略领袖是天上的两朵云,云要下雨的话,就必须依靠他们下面的商业管理者、职能管理者和业务专家,以及再下面的业务骨干、基层员工来承接并反馈。然而综观中国的很多企业,大多数缺了上面的两朵云,自己不造云,只能靠天吃饭了。
  
  3.从人才到“人财”的驱动机制
  
  人才双金字塔模型是一本活的资本总账。既然是活的资本,就不能让人静态而舒适地停在原地,企业要不断创造员工晋升的机会,让员工前赴后继、浪涌式地前进,让这些活的资本最大限度地增值。
  
  其实,真正的人才是“人财”,是那些不断给企业带来价值增加的人。“人财”是怎么产生的?就是把没有相关工作经验的“人材”或处在某个岗位的“人才”想办法提拔到一个更高的位置,当他的能力和岗位要求产生差距的时候,就形成了一种内驱力,人才在内驱力的驱动下就会转化为“人财”。这个过程也是员工给企业创造价值的过程。也就是说,当每个人都处在欠胜任的亚稳态且被内驱力驱动时,组织价值反而能够实现最大化。
  
  业务和组织一直在前进,人一旦停留在貌似胜任的舒适状态,就是“人才”,反而就是不进则退的状态。“人才”需要通过组织管理,使他们进入被内驱力驱动的亚稳态;如果实在跟不上企业发展的节奏,就只能接受跟不上就淘汰的现实,变成组织的“人裁”。基于这样的理念,如果晋升成为企业的稀缺资源,那么活的资本就丧失了前进的动能。
  
  那么企业如何为员工创造大量的晋升机会呢?“跟不上就淘汰”的理论可以创造一部分,但这显然杯水车薪。为此,华为推出了到一定年龄和工龄人员的退休制度,这个制度也可以创造一部分晋升机会,但这仍然远远不够。创造大量晋升机会真正有效的办法是把蛋糕做大,把事业做大。从个意义上说,人才发展的本质是事业发展。没有事业的发展,人才只能在原地打转儿,活的资本终将变成死的资本。
  
  如果从下往上看,双金字塔模型就是一级一级的天梯,即职业发展通道,每跨一级,都是“辛力”与心力的结合;而从上往下看,看到的是一张资本损益表,看到的是每个人的贡献是否大于成本。可见,市场机制下的企业必须遵从自然选择的丛林法则。
  
  本文编自胡赛雄新著《华为增长法》(中信出版社出版),华夏基石e洞察已获作者及出版方授权;胡赛雄,华为公司蓝血十杰,曾任华为公司后备干部系主任、全球技术服务部干部部部长、华为管理名著《以奋斗者为本》核心编委会成员
  
  劳务派遣首选精盈人才,深圳市精盈人才服务有限公司是一家专业从事人才外包人才招聘人才派遣海外高层次人才引进电商人才培训机器人陪护人才培训智能装备应用人才培训文创人才培训校企合作产教融合、人才+项目孵化等以人力资源服务为主线的全产业链服务的专业机构。